Führungskräften in Deutschland fällt es besonders schwer, ihren Mitarbeitern die Relevanz von Nachhaltigkeit erfolgreich zu vermitteln. Das jedenfalls ist das Ergebnis einer aktuellen Studie unter Organisationen in 105 Ländern.

  • Gerade einmal 37 Prozent der befragten Mitarbeiter haben demnach das Gefühl, Einfluss auf die Klimaziele ihres Arbeitgebers nehmen zu können (im internationalen Durchschnitt sind es 55 Prozent).

Woran hapert’s? Jedenfalls nicht an der Relevanz von Nachhaltigkeit, denn die haben die meisten CEOs erkannt. Wie so oft liegt es an der Kommunikation!

  • Gerade einmal 6 Prozent gaben an, dass sie mit ihrer Führungskraft regelmäßig über Nachhaltigkeit sprechen können.

Nichts sagen, um nichts Falsches zu sagen

Klingt doch eigentlich nach einer einfachen Lösung: Einfach mehr miteinander sprechen! Aber so einfach ist das für viele Führungskräfte nicht, die sich selbst in einem Dilemma erleben. Einerseits soll das Unternehmen positive Meldungen verkünden:  volle Auftragsbücher, sichere Gehälter, neue Märkte. Der Klimawandel bedeutet für die meisten Unternehmen allerdings das Gegenteil von positiven Meldungen: die Folgen des Klimawandels drücken auf den Gewinn, der Administrationsaufwand fürs Reporting bündelt zu viele Kapazitäten, notwenige Investitionen verschleppen sich.

Daraus ergibt sich ein Bias zwischen dem, was Führungskräfte denken, kommunizieren zu sollen und dem, wonach ihnen eigentlich zu Mute wäre. Die Chancen des Green Deals erkennen a) viele Unternehmen selbst noch nicht und b) selbst wenn, lassen sie sich oft noch zu vage ausbuchstabieren, um den Mitarbeitern Orientierung bieten zu können. Dafür ist nachhaltiges Denken oft einfach noch zu wenig gelernt.

Zwar gibt es Pioniere der Nachhaltigkeit in der freien Wirtschaft. Allerdings zu wenige von denen, die einen jahrelangen Transformationsprozess hingelegt haben nicht das Privileg hatten, auf der grünen Wiese neu zu planen und zu bauen. Und die, die es gibt, haben mit dem Prozess bereits in den 1990ern angefangen. Blöd für einen Mittelständler, der jetzt seinen Laden mal eben in zwei Jahren umkrempeln muss, weil ihn die Gesetzeslage dazu zwingt.

Kommen beide Faktoren zusammen, schwierige rechtliche Rahmenbedingungen und eine Führungskraft, die unter diesen Bedingungen keine Orientierung zu bieten scheint, schwindet das Vertrauen der Beschäftigen, die notwendige Transformation aus eigener Kraft meistern zu können.

Getoppt wird die Situation im besten Fall noch durch eine inkongruente interne und externe Kommunikation: „Nachhaltigkeit liegt in unserer DNA“ habe ich öfter von Unternehmen gehört als Sie Bullshit Bingo sagen können! Mitarbeiter sind nicht doof. Sie wissen, ob Werbebotschaften einen wahren Kern besitzen oder nicht.

Als Lidl vor vielen Jahren mal eine Employer Branding-Kampagne gefahren hat, habe ich mir einen Spaß erlaubt und die Damen an der Kasse nach ihrer Meinung gefragt. Ich gebe zu, es waren nur drei, weil ich mich selten zu Lidl verirre und der statistische Wert dieses Experiments geht gegen Null. Dennoch war die Mischung aus Augenrollen, Grimasseziehen und anschließendem Gemecker faszinierend zu beobachten. Eines steht fest: Hätten diese drei Damen damals zu den begehrten Fachkräften gezählt, sie hätten sich für einen anderen Arbeitgeber entschieden!

Werteorientierte Führung

In meinem vorherigen Beitrag stellte ich eine werteorientierte Betrachtung von Klimafakten vor. Ich ging so weit zu behaupten, dass in einer Diskussion zwischen Fakten und Werten die Fakten immer verlieren werden. Weil die soziale Realität von uns allen unterschiedlich ist und es folglich nicht die eine wahre, sondern viele verschiedene Realitäten gibt. Dieses grundlegende Verständnis von unterschiedlichen WERTvollen Perspektiven, die unsere plurale Gesellschaft formen, ist es, was wir nun auch in der Organisation anwenden. Denn sie ist nichts anderes als ein Spiegelbild dieses Wertepluralismus.

Um ins Handeln zu kommen, gelten für Organisationen daher die gleichen Prinzipien wie für Individuen:

  • Ich brauche einen Reason why, der meine Werte betrifft
  • und ich brauche die positive Erfahrung von Selbstwirksamkeit. Diese Erfahrung haben die Mitarbeiter aus der eingangs zitierten Studie zu wenig.

In diesem Beitrag soll es deshalb darum gehen, wie Organisationen das Selbstwirksamkeitserleben ihrer Mitarbeiter fördern können und dabei die Vielfalt an Wertvorstellungen für kreative und langlebige Lösungen nutzen können.

Selbstwirksamkeitserleben

Selbstwirksamkeit bedeutet, dass jeder in der Organisation – von der Buchführung bis zur IT – ein stärkeres Gefühl dafür entwickelt,  tatsächlich etwas bewegen zu können. Jede und jeder kann einen Impact auf Klima, Umwelt, Biodiversität oder Fragen der sozialen Gerechtigkeit haben.

Teamarbeit

Führungskräfte kitzeln dieses Selbstwirksamkeitserleben besser heraus, wenn die Mitarbeiter hierarchieübergreifend überlegen können, was jeder tun kann. Partizipation ist der Schlüssel, denn  Menschen fühlen sich stärker, wenn sie Teil einer Gruppe sind. Gerade, weil die ersten Schritte am schwersten sind, empfehle ich Ihnen deshalb, in Teams anzufangen. Hier gibt eine soziale Identität und ein stärkeres Gefühl, etwas bewegen zu können.

Narrativ Workshops

Wir wissen bereits, dass Faktenwissen allein noch nicht zum Handeln animiert. Vor allem können Fakten eines nicht: uns inspirieren. Das hingegen können Geschichten, weil sie an die soziale Realität anknüpfen anstatt an die wissenschaftliche oder politische. Geschichten erzählt man Kindern zum Einschlafen und Erwachsenen zum Aufwachen, heißt es. Ein schönes Bild! Wir nutzen diese Methode, um Werte und Identitäten in Bezug auf das eigene Handeln zu reflektieren – ja, sie sich gar erst einmal bewusst zu machen.

Ein Narrativ Workshop geht zweistufig vor. In der ersten Stunde geht es darum, sich mit Fragen der eigenen persönlichen Identität zu beschäftigen und die eigene Einstellung zu Veränderungen und zur Zukunft zu erforschen. Wie in einem Drehbuch führe ich als Moderatorin durch sechs aufeinanderfolgende Fragen:

  1. Werte – Was liegt Ihnen am Herzen? Was mögen Sie nicht? Gibt es etwas an Ihnen, was Sie stolz macht?
  2. Unternehmerische Identität – Wie denken Sie über Ihr Unternehmen und Ihren Platz darin?
  3. Veränderungen – Welche Veränderungen sind Ihnen aufgefallen und welche Sorgen haben Sie für die Zukunft?
  4. Klimawandel – Was bedeutet er für Sie und was sind Ihrer Meinung nach seine Ursachen?
  5. Auswirkungen des Klimawandels – Welche Auswirkungen gibt es und wie werden Sie und andere damit umgehen?
  6. Erneuerbare Energien – Was bedeuten erneuerbare Energien für Sie und können sie fossile Brennstoffe ersetzen?

Ist Ihnen aufgefallen, dass die Klimathemen erst am Ende der Frageliste auftauchten? Das ist der Trick dabei 😉. Zur wissenschaftlichen Realität können sie sich vielleicht nicht kompetent genug äußern (weshalb die meisten von uns auch schweigen), zu ihrer eigenen sozialen Realität hingegen schon. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter viel mehr motiviert, sich an Klimagesprächen zu beteiligen.

In der zweiten Stunde des Workshops geht es darum, die spezifischen Narrative zum Klimawandel zu untersuchen und zu diskutieren. Dazu händige ich kurze vorbereitete Erzählungen sowie rote und grüne Textmarker aus. Ich beginne, die erste Erzählung laut vorzulesen und bitte dann die Gruppenmitglieder, die Geschichte selbst noch einmal allein durchzulesen und alle Wörter oder Passagen hervorzuheben, die ihnen auffallen: stark positive Gefühle in Grün, und alles, was sie stark negativ empfinden, in Rot. Nachdem wir mit den Erzählungen durch sind, besprechen wir in der Gruppe, was die Teilnehmer hervorgehoben haben und warum.

Im Idealfall ist eine Gruppe nicht größer als ein Dutzend, damit wir in 2-2,5 Stunden durch sind. Wobei das auch davon abhängt, wie heterogen die Gruppe ist (je heterogener, desto mehr Austauschbedarf). Spannend wird es, wenn wir nach allen Gruppen in der Organisation die Ergebnisse auswerten. Welche Botschaften verfangen am meisten? Welche Erzählungen kommen gar nicht gut an? Die Erkenntnis verhilft Organisationen (egal ob Unternehmen, Parteien oder NGOs), ihre Zielgruppe wirkungsvoll auf der für sie passenden Werteebene anzusprechen.

Narrativ Workshop am Beispiel der CDU

Besonders anschaulich finde ich das Potenzial des Narrativ Workshops an diesem Beispiel, weil jeder von Ihnen mit den Werten der Union etwas anfangen kann (die einen mehr, die anderen weniger 😉). Die britische Organisation Climate Outreach, die diesen Narrativ Workshop entwickelt hat, wandte das Format in Kooperation mit klimafakten.de und Unterstützung der Konrad-Adenauer-Stiftung bei jungen Vertretern der CDU an. Hintergrund war, dass sich viele Anhänger von CDU und CSU von den als „links“ geltenden Themen rund um Klimaschutz nicht angesprochen fühlten. Im schlimmsten Fall lehnten sie es sogar ab, weil den Grünen darin die größte Kompetenz zugeschrieben wird.

In dem Workshop zeigte sich, dass die jungen „Schwarzen“ besonders Werte wie Selbstbestimmung, Gemeinsinn, Sicherheit, Leistung und Hedonismus (in der Formulierung „Lebensfreude“) wichtig fanden. Gemeinhin als konservativ geltende Werte wie Macht, Tradition und Konformismus hingegen bezeichneten sie als eher unwichtig. Wichtig für die Einordnung ist, dass sich die Teilnehmer selbst als eher progressive beschrieben und vielleicht nicht als die typischen Vertreter der Parteibasis.

Aus den grünen und roten Textpassagen sowie der Diskussion darüber destillierte das Projektteam eine Reihe von Empfehlungen, was im Gespräch mit Konservativen eher zu vermeiden und was eher zu betonen sei.

Spannend finde ich diese Gegenüberstellung, weil manche Werte in anderen Gruppen wahrscheinlich anders ausgefallen wären (wie die emotionale Ausdrucksweise) oder andere genannt worden wären (wie die finanziellen Vorteile einer vorausschauenden Klimapolitik). Quelle: https://klimakommunikation.klimafakten.de/wp-content/uploads/HandbuchKlimakommunikation_Gesamt-mitLinks_final.pdf  Seite 101 f.

Emotionen ihren Raum geben

Neben den Werten spielen Emotionen bei so gut wie all unseren Entscheidungen die ausschlaggebende Rolle. Bevor der Kopf zu- oder absagt, hat der Bauch schon längst entschieden. Dem Hirn obliegt dann lediglich noch die Aufgabe, die vom Bauch getroffene Entscheidung möglichst plausibel zu begründen 😉.

Angst

Was am Familientisch gilt, gilt in Unternehmen systemisch genauso: Widerstände sind normal – Stichwort Transformationsangst. Wir wissen, dass Klimadebatten nicht nur faktengetrieben, sondern auch emotional geführt werden. Dass die eigenen Werte mitunter zur Disposition stehen. Ängstliche Menschen benötigen oft länger, bis sie sich zum Handeln entschließen, weshalb ihnen konkrete Handlungsempfehlungen helfen.

So kann es hilfreich sein, weniger von Klimaschutz oder CO2-Vermeidung, als mehr von Klimaanpassung zu sprechen. Ängstliche Menschen sind eh risikoavers, weshalb Klimaanpassung – z.B. Arbeitsschutz – ihnen das Gefühl vermittelt, aktiv, also selbstwirksam zu sein. Wörter wie „vorbereitet sein“ unterstreichen diese Selbstwirksam mehr als das sperrige „anpassen“.

Trauer

Auch Trauer gehört zu einer typischen Reaktion, auch wenn das eine Emotion ist, die viele Menschen nur schwer bei sich wahrnehmen können und oft mit Wut verwechseln. Das kann Trauer über (aus)sterbende Tiere und Ökosysteme sein, darüber, dass der Ferienort aus der Kindheit aufgrund von Klimaereignissen so nicht mehr existiert oder auch ganz praktisch die Trauer über die Verabschiedung von Privilegien. Wir trauern, wenn etwas, das zu unserer Identität gehört, aufhört, zu existieren. Wie der weggespülte Baum fühlen wir uns entwurzelt. In der Psychologie gibt es dafür den Begriff der ökologischen Trauer (Ecological Grief).

Trauer ist keine Emotion, der wir mit Aktionismus begegnen sollten. In keinem Kontext. Sie muss erkannt und vor allem anerkannt werden. Erst später kann sie sich in „wiederherstellungsbezogene Handlungen“ transformieren.

Wut

Wut weist oft auf Gerechtigkeitsfragen hin. Warum soll ich XY tun, wenn der Nachbar/Kollege das nicht macht? Oder: Dafür ist die Unternehmensleitung zuständig, wie soll ich das bei meiner Arbeit jetzt auch noch unterkriegen? Hier gilt erst einmal zu klären, was den Mitarbeiter wütend macht. Gibt es eine Emotion, die dahintersteckt?

Wenn es um Gerechtigkeitsfragen geht, hilft oft das Versachlichen. Aufzeigen, welchen Beitrag der Kollege XY für das Unternehmen leistet (oder transparent machen, dass man mit ihm im dazu im Austausch steht). Statt weiter auf den Kollegen der die Geschäftsführung einzugehen und damit weiter externe Verantwortlichkeiten zu thematisieren, geht es anschließend darum, konkrete Abhilfe zu schaffen. Jede und jeder in der Organisation wird einbezogen!

Hoffnungslosigkeit

Sie können es auch Fatalismus nennen oder Beyond Hope. Gemeint ist immer: Der Drops ist eh gelutscht! Hier haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie geben genauso auf, wie es Ihr Mitarbeiter tut oder Sie motivieren ihn, mehr Teil der Lösung als Teil des Problems zu sein. Hier kommen wieder – oh Wunder – die Werte ins Spiel! Mehr Zufriedenheit und innere Kongruenz, das heißt weniger innere Widersprüche wären solche Werte. Ja, ich kann nicht für alles sorgen, aber ich kann meinen Beitrag leisten!

Bei der Hoffnungslosigkeit, aber auch bei allen anderen Emotionen braucht es ein motivierendes Bild von einem selbst. Jeder von uns hat seine eigene Würde und einen Anspruch an sich selbst. Die große Frage, die das motivierende Bild von einem selbst erzeugt, lautet: Wer will ich gewesen sein? Wenn Sie eines Tages im Schaukelstuhl auf der Veranda sitzen, fast taub, ohne eigene Zähne, und zurück auf Ihr Leben blicken: Wer wollen Sie gewesen sein? Dieses Bild von Ihnen gibt Ihnen Orientierung. Es hilft Ihnen zu unterscheiden, was Sie wollen und was Sie nicht wollen. Und auch einem hoffnungslosen Mitarbeiter kann diese Frage dazu motivieren, den Kopf nicht länger in den Sand zu stecken. Er muss nicht gleich einen Baum pflanzen, offen zu bleiben, wäre schon ein riesen Schritt!

Wie also umgehen mit Gefühlen am Arbeitsplatz?

Wenn wir emotional sind, können wir nicht klug denken. Der erste Schritt besteht darin, Gefühle erst einmal bei sich selbst wahrzunehmen. Nur dann kann ich sie auch in meinem Gegenüber erkennen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass wir oft dazu neigen, uns abzulenken (z.B. mit Zweckaktionismus) oder andere als Blitzableiter für unsere nicht wahrgenommen Gefühle zu benutzen.

Der zweite Schritt besteht darin, klar zu kommunizieren, welche Widerstände auftauchen können. Dazu helfen Ihnen die beschriebenen Emotionen. Framen Sie, damit Ihre Mitarbeiter wissen, dass es ok ist, wenn sie anders auf Klimathemen schauen als ihre Kollegen.

Sorgen Sie sich nicht um den Stress für die Organisation als solchen, sondern unterscheiden Sie  zwischen positivem und negativem Stress! Was Sie wollen, ist, Ihre Mitarbeiter zum Klimahandeln zu motivieren. Wie viel Motivation nötig ist, hängt davon ab, ob Ihre Belegschaft zum großen Teil schon im Handeln ist oder noch nicht. Basics an negativen Unternehmensinformationen können durchaus zu negativen Gefühlen führen, die eine Motivationsfunktion haben.

Das gilt gerade für die Lösungsorientierten unter uns, die anstreben, ihre negativen Gefühle meistern zu können. Bei zu vielen Bad News hingegen riskieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter abstumpfen oder resignieren. Das ist das gleiche Prinzip wie in den Abendnachrichten, weshalb ich mir die auch nicht ständig reinziehe. Das ist die Gradwanderung zwischen positiven und negativen Unternehmensinformationen, über die ich am Anfang des Beitrags schrieb.

Schaffen Sie drittens Lösungsangebote und Raum zum Ausprobieren. Dazu gehören der vorgestellte Narrativ Workshop, Feedbackmöglichkeiten oder Angebote, die die Widerstände in der Organisation kanalisieren können. Gerade bei den Ängstlichen muss es eine Kanalisierungsrichtung geben (z.B. die Handlungsempfehlungen, die in den Teams ausgearbeitet werden). Sonst geht die Psyche in die Vermeidung als Schutzreaktion.

Fazit für Ihre Organisation

Als Führungskraft müssen Sie um die unterschiedlichen Werte und Gefühle Ihrer Mitarbeiter wissen. Sie müssen sich aber nicht all die kümmern! Sie müssen auch nicht missionieren (bloß nicht!). Es reicht, Lösungsangebote und Raum zur Verfügung zu stellen.

  • Das können Zeitslots für abteilungs- und hierarchieübergreifende Arbeitskreise sein, in denen die Mitarbeiter selbst Ideen zur Verbesserung kreieren. Lösungsvorschläge die aus dem Unternehmen kommen, erhöhen die Glaubwürdigkeit massiv und erfahren ein stärkeres Commitment als Ideen von „oben“.
  • Es kann ein Brown Bag Seminar sein, in dem sie in ihrer Mittagspause einen inspirierenden Input aus einem anderen Unternehmen bekommen. Solche Positivbeispiele wirken ansteckend.
  • Es können Vorbildfunktionen in Ihrem Unternehmen sein, also eine Vertrauensperson innerhalb der Abteilung, die Ihren Kurs unterstützt.

Wie bei den Weight Watchers ist es auch hier die Stärke der Gruppe, die hilft, beschlossene Handlungen umzusetzen und nicht wieder schleifen zu lassen. Unsicherheiten wie „Traue ich mir diese Handlung zu?“ oder „Halte ich diese Handlung durch?“ nehmen ab, wenn sich Mitarbeiter mit anderen zusammentun.

Wenn Sie auf der Suche nach weiteren Empfehlungen sind, habe ich Ihnen hier den Medienleitfaden für Klimaberichterstattung verlinkt. Die noch bessere Variante ist,  Sie schreiben mir und wir schauen uns Ihren Fall konkret an 😊.